Метод «360 градусов обратной связи»: насколько эффективны ваши кадры?

360 градусов обратной связи: источники ответов
+14

Традиционный подход к оценке деятельности работников подразумевает опрос самих работников и их начальства. С развитием концепции командной работы стало очевидно, что эти два источника не предоставляют полного объема информации. В этой связи был разработан метод аттестации, получившая название «360 градусов обратной связи» («360-degree assessment» или «360-degree feedback»).

На основе материала, подготовленного US Office of Personnel Management ’s Training Assistance Programs

Круг источников ответов включает в себя начальство оцениваемого сотрудника, коллег, подчиненных, клиентов и самого сотрудника. Модель аттестации «360 градусов обратной связи» подходит как для оценки единичных сотрудников, так и для выяснения достоинств, недостатков и возможных путей развития отделов/команд. При этом включение в тестирование всех возможных источников не обязательно — все зависит от цели его проведения, корпоративной культуры, общего контекста. Кроме того, следует учитывать и прикладное значение информации, получаемой из разных источников. Например, ответы, полученные от подчиненных оцениваемого, важны при составлении плана развития сотрудника, от коллег можно узнать о положении сотрудника в коллективе, а клиенты предоставят важную информацию об уровне обслуживания.

Ниже вы найдете описания источников данных, используемых при проведении аттестации по модели «360 градусов обратной связи».

Начальство

Непосредственные руководители — самый традиционный источник получения информации о сотрудниках. Руководители опрашиваются как при аттестации одного сотрудника, так и при оценке работы отдела/команды. Вопросы, задаваемые начальству, могут быть основаны на списке должностных обязанностей работника, планах действий и поставленных задачах.

Вклад источника в аттестацию

Почти всегда непосредственный начальник имеет наибольшее влияние на деятельность сотрудника: он осуществляет ее планирование и мониторинг, а также определяет возможное развитие сотрудника, оценивает его труды и устанавливает формы и размеры вознаграждений. Любые изменения в требованиях к работе сотрудника известны его прямому руководителю, и именно он реагирует на эти изменения первым, внося корректировки в планы и списки задач. Начальство в более широком смысле — как непосредственные руководители, так и правление компании — имеет возможность и полномочия перепланировать деятельность работников и направлять их усилия на решение тех или иных задач. В этой связи именно руководящий состав является источником, дающим наиболее ценную информацию о достижениях сотрудников.

Согласно проведенным исследованиям, подавляющее большинство чиновников госаппарата США считает, что лучше всего их работу могут оценить прямые руководители. Этот пример показателен, и может быть спроецирован на любую страну, любой вид деятельности.

Острые углы

Оценочные программы, основанные только на сборе мнений руководителей, не позволяют увидеть картину целиком. Мнение начальника будет максимально приближено к реальному положению вещей только в том случае, если он видит все аспекты работы оцениваемого сотрудника. Однако это не всегда возможно: руководитель может не работать в непосредственном контакте с сотрудником, или же под его начальством может быть слишком большая часть штата, чтобы знать все о деятельности каждого работника.

Самооценка

Этот источник данных относится к традиционным и часто используемым, однако полученные из него данные формализуются достаточно редко. Чаще всего, выяснение мнения сотрудника о собственной работе начинается с неформального «Как сами считаете, вы хорошо работаете?» Альтернативный вариант: руководитель просит подчиненного перечислить его/ее основные достижения за определенный период.

При включении оценки, исходящей от самого сотрудника, в тестирование по модели «360 градусов обратной связи», рекомендуется применять структурированные формы. Сбор информации должен носить формальный характер.

Вклад источника в аттестацию

Улучшение качества коммуникации между начальником и подчиненным — один из главных результатов включения самооценки в тестирование.

Кроме того, самооценка особенно эффективна как часть тестирования, если работник ведет некий учет свой деятельности, например, составляет регулярные отчеты о проделанной работе.

Вопросы, задаваемые сотруднику для получения его собственного мнения о своей деятельности, могут быть основаны на его/ее должностных обязанностях. В то же время, основной целью этой части аттестации может быть выяснение потенциала работника, его собственных стремлений и амбиций, что немаловажно в его/ее дальнейшем развитии.

Ценность информации из такого источника общепризнанна. Конечно, возможность высказать свои соображения о своей же работе может быть использована в защитных целях, однако сведение всех ответов к среднему позволяет минимизировать результаты такой защиты.

В то же время, нельзя забывать, что сам оцениваемый может дать крайне важную информацию о своей работе. Это особенно существенно, если его руководство не в состоянии оценить эту работу, а также ее результаты, в полном объеме.

Острые углы

Согласно исследованиям, «самооценка» может сильно отличаться от данных, полученных из других источников. Чаще всего — в положительную для оцениваемого работника сторону. Эта разница может активизировать защитный механизм личности, и стать причиной отдаления сотрудника как от руководителей, так и от всего коллектива. Специалистам, проводящим тестирование, необходимо учитывать этот момент, и использовать свои коммуникативные навыки для исключения таких побочных эффектов.

Иногда ситуация развивается в обратном направлении: личные оценки тестируемого сотрудника ниже, чем оценки, поступившие из других источников. Это значит, что работник не уверен в себе, и одной из причин проведения аттестации он видит необходимость найти виновных в том или ином просчете. Здесь вмешательство супервайзеров тестирования имеет не меньшее значение, чем в случае, описанном выше.

Во главу угла при формализации самооценки должен ставится анализ полезности работы сотрудника. При таком подходе полученные данные помогают «округлить» общие результаты аттестации.

Коллеги

По всему миру организации стремятся оптимизировать свои штаты, уменьшить количество наемных работников, сделать внутренние иерархии проще. Командная работа выходит на первый план. В этом контексте сотоварищи по команде — один из наиболее объективных источников информации о деятельности сотрудника. Они имеют уникальную перспективу. Обычно члены одной команды очень восприимчивы к концепции оценивания работы друг друга. Однако этот источник имеет как неоспоримые преимущества, так и серьезные опасности.

Вклад источника в аттестацию

Взаимное влияние коллег — через одобрение или давление — имеет более сильный эффект на общую производительность, чем традиционный стимул — «понравиться начальству». Работая в команде, при достаточно высоком уровне командного духа люди стремятся выполнить поставленные перед ними задачи, и «понравиться начальству» — далеко не самая приоритетная из них.

Рейтинги, выставляемые коллегами, отлично отражают будущую производительность команды. Поэтому этот источник предоставляет информацию, особенно важную при разработке планов развития сотрудника. Такие оценки также очень объективны в том, что касается межличностных отношений и служебных характеристик. Однако строить аттестацию на информации только из этого источника нельзя — без интеграции данных, полученных от руководящего состава, картина не получится полной.

При использовании оценок, выставленных несколькими участниками команды, возможные предубеждения кого-либо не имеют значительного влияния на общий результат. Более того, существует практика исключения самых положительных и самых отрицательных отзывов из анализируемых данных.

Рост уровня самоуправления команд делает «коллегиальный» источник информации основным в аттестации сотрудников по модели «360 градусов обратной связи». Несмотря на всю важность данных, получаемых от руководства, управленцы практически не вовлечены в ежедневную рутинную работу отделов компании.

Кроме того, на основе полученной из этого источника информации супервайзер может принять на себя функции тренера, а не только судьи.

Острые углы

Оценки, выставляемые коллегами — прекрасный базис для составления программ развития сотрудника. Однако их нецелесообразно использовать для решения вопросов, связанных с повышением оплаты труда, карьерного роста, увольнения. Исключение — присуждение бонусов и наград. Здесь мнения коллег имеют значение.

В том, что касается анонимности респондентов, единого мнения не существует. Личности оценщиков обычно рекомендуется держать в тайне, чтобы обеспечить максимальную честность ответов. Однако в командах, которые «доросли» до уровня прямого изложения мнений, полная открытость рейтинга может произвести положительный эффект — эффект взаимного образования.

Респонденты должны быть очень хорошо знакомы с задачами и обязанностями сотрудника, проходящего аттестацию. Если функции членов команды «пересекаются» — несколько человек решает одни и те же задачи — дать объективную оценку бывает сложно. Но исключать из аттестации коллег не стоит: анализ их ответов можно производить на уровне коммуникабельности сотрудника и его общего вклада в работу команды.

Сбор информации от коллег — долгий процесс. Оценивая производительность, необходимо обеспечить возможность получения данных несколько раз в год, иначе картина может быть не полной.

Безусловно, рейтинги на основе мнения коллег могут способствовать созданию излишнего напряжения в командах. Задача супервайзера — учесть тип взаимоотношений внутри подразделения и «человеческий» фактор перед тем, как вводить этот источник в программу аттестации. На стадии разработки вопросников следует привлечь самих участников команды.

Подчиненные

Рейтинг «снизу-вверх», когда подчиненные оценивают свое начальство, является одним из наиболее важных элементов аттестации, проводимой по модели «360 градусов обратной связи». В то же время, этот элемент несет в себе много противоречивости. Как сами сотрудники, так и их руководители, соглашаются с тем, что мнение подчиненных основано на уникальных наблюдениях, которые могут сделать только они. Однако включение такого вертикального рейтинга в аттестацию обычно вызывает некоторое беспокойство, и даже страх. Безусловно, здесь есть подводные камни, представляющие опасность. Но и вклад, вносимый оценками подчиненных в общие результаты, крайне важен.

Вклад источника в аттестацию

Формализованная программа обратной связи позволяет руководителям получать максимальное количество информации о проблемах и нуждах своих подчиненных. Те начальники, которые полагаются только на политику открытых дверей в своем общении с сотрудниками, в лучшем случае видят лишь часть картины.

Работники чувствуют, что их мнение действительно учитывается в принятии решений, касающихся деятельности всей организации. И это правда. Планы развития и изменения в рабочих процессах отражают информацию, полученную от них.

Мнения подчиненных особенно актуальны при оценке коммуникабельности руководителя. Однако при определении уровня навыков, связанных с решением задач, они менее важны.

Как и в случае с рейтингами коллег, результаты опросов подчиненных могут быть сведены к среднему значению, что придаст им объективность. Самые высокие и самые низкие оценки не учитываются в финальном анализе.

Острые углы

Полная анонимность — ключевое условие фактор в проведении опроса подчиненных. При несоблюдении этого условия они могут просто отказаться от участия, или их ответы не будут отражать истинных мнений. Если количество опрашиваемых сотрудников не превышает четырех, результаты опроса не должны быть показаны оцениваемому начальнику.

Руководители могут считать, что их авторитет находится под угрозой, если их же подчиненные будут их оценивать. Но этот «острый угол» имеет и «гладкую сторону»: если начальник относится к честным мнениям своих сотрудников с должным вниманием, а не возможным пренебрежением, он — более эффективный руководитель. Эта информация также имеет большое значение в общих результатах аттестации.

Наилучшее применение мнения подчиненных находят в разработке плана развития начальника. Кроме того, они могут быть использованы и в оценке продуктивности руководителя, но здесь нельзя забывать о том, что сотрудники говорят только о тех аспектах работы своего начальника, о которых они осведомлены. Например, если среди всего прочего оцениваются лидерские качества руководителя, мнения его подчиненных имеют значение. В случае же с оценкой каких-либо технических навыков, они могут быть основаны на неполных данных.

Среди подчиненных, выставляющих оценки своему боссу, должны быть только те, кто работает с ним достаточное количество времени (стандартный нижний порог — 1 год).

Следует дважды подумать о включении оценок подчиненных в аттестацию руководителя, если в компании проходит реорганизация или сокращение штата. Главная опасность здесь заключается в повышении уровня напряженности в коллективе, который и без того достаточно высок в такие периоды.

Клиенты

Клиенты могут быть внешними и внутренними. Внешние клиенты — заказчики компании, которым поставляются товары, оказываются услуги и т.п. Внутренние клиенты — отделы компании, «потребляющие» работу оцениваемого сотрудника/команды.

Вклад источника в аттестацию

Мнения клиентов должны быть «якорем» при оценке всех остальных факторов производительности. Вместе с рейтингами, исходящими от коллег, мнения клиентов «округляют» данные аттестации производительности.

Клиенты как источник информации имеют огромную ценность. Их участие в аттестации практически не зависит от цели его проведения: данные, которые могут предоставить клиенты, уникальны. Без них картина не будет полной. Нередко работники компании — вне зависимости от уровня их полномочий и ответственности — концентрируются на том, чтобы сделать работу хорошо с точки зрения внутренних стандартов компании и требований начальства. Однако эти стандарты и требования далеко не всегда синонимичны ожиданиям клиентов.

Острые углы

Клиентов не стоит привлекать к оценке отдельных сотрудников. Их мнения гораздо более ценны и объективны в отношении работы отделов, или же организации в целом. Но это не значит, что при аттестации конкретного сотрудника клиенты должны быть исключены из процесса: их оценка, выставленная отделу или организации, может быть спроецирована на этого сотрудника, сообразно степени его полномочий. Исключение из этого правила — аттестация менеджеров высшего звена, имеющих непосредственный и, большей частью, единоличный контакт с клиентами, а также ряда самых активных работников, обеспечивающих взаимодействие с потребителями.

По определению, заказчики могут оценивать результаты деятельности компании, но не рабочие процессы, которые привели к появлению эти результатов. К тому же, достаточными знаниями для оценки таких процессов они не обладают.

Разработка вопросников для клиентов и их анализ — процесс, требующий значительных финансовых и временных затрат. Чтобы увеличить полезное действие этого элемента, следует делать упор на оценку деятельности организации в целом.

1 Star