360 градусов обратной связи: подготовка теста

Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников. Графически такая система выражается в форме круга, который олицетворяет тестируемого, а вокруг этого круга располагаются источники информации.

Традиционно, такими источниками являются:

• начальники тестируемого;
• коллеги тестируемого;
• подчиненные тестируемого;
• сам тестируемый;
• поставщики компании;
• клиенты компании.

На основе статьи 360 Assessments – Where Do I Start? Марси Ливайн (Marcie Levine)

«Внешние» источники (поставщики и клиенты) информации используются в том случае, если тестируемый или возглавляемый им отдел/команда имеет с ними прямой контакт.

Комбинация источников подбирается в зависимости от целей исследования. Конечно, глобальная цель любого исследования такого плана одна — выяснить, как максимизировать пользу, приносимую тестируемым работником компании. По результатам теста чаще всего принимается два решения: о позиции тестируемого в компании и возможности повышения его квалификации.

Составляя структуру исследования, вамп необходимо с самого начала определить ключевые моменты его проведения, временные рамки, ответственных сотрудников, оценщиков (тех, кто будет отвечать на вопросы, оценивая тестируемого), метод обнародования результатов.

Следующий шаг — выбор формата проведения исследования. Вы можете перевести вопросники в электронный вид, или предложить оценщикам традиционные бумагу и ручку, или проводить опрос по телефону. Комбинирование вариантов не возбраняется: ваша задача — создать для оценщика максимально комфортные условия, чтобы обеспечить самое высокое качество ответов.

Вопросы исследования могут быть сгруппированы по темам, затрагивающим навыки тестируемого, его развитие в компании за определенный период времени, ценности, типичные модели поведения. Количество вопросов в теме варьируется от 3 до 10. Разрабатывая вопросы, рассматривайте их с точки зрения оценщиков: они должны быть понятны, достаточно просты, а заполнение вопросника должно отнимать ровно столько времени, сколько оценщик может уделить этому занятию.

Обычно оценщикам предлагается пятибалльная шкала, где 1 — «абсолютно не согласен», 2 — «не согласен», 3 — «нейтральное отношение», 4 — «согласен», 5 — «абсолютно согласен». В зависимости от контекста исследования, из шкалы можно убирать «нейтральное отношение», добавлять в нее «не применимо». Кроме того, не исключается возможность собственного ответа, когда оценщик не выбирает ни одну из оценок, а дает свой собственный комментарий.

Количество оценщиков составляет в среднем 8—15 человек. Чтобы обеспечить требуемый уровень анонимности, не рекомендуется привлекать менее 6 оценщиков. Выбирая тех, кто будет выражать свое мнение о тестируемом, задайтесь следующими вопросами:

• какие источники информации они (оценщики) будут представлять?
• кто будет подбирать оценщиков — сам тестируемый, его прямой начальник, третья сторона (если вы заказываете исследование в сторонней компании)?

Тщательная подготовка исследования принесет свои результаты. Продумайте все вопросы в контексте информации, которую вам необходимо получить. Решите, будут ли вопросы сгруппированы по темам, или же все они будут представлены одним списком. Держите в уме как конечную цель исследования, так и возможности оценщиков.

В большинстве случаев как тестируемых, так и оценщиков следует извещать об исследовании заранее. Сообщите им, зачем проводится эта процедура, для чего будут использоваться результаты тестирования. Особо отметьте анонимность участия для оценщиков.

Время проведения исследования также имеет большое значение. Не стоит ждать от оценщиков обдуманных ответов, если в период проведения мероприятия все их силы направлены на решение текущих задач.

Если вы распространяете вопросники в электронном виде, вам будет легче свести все ответы в единый массив. В случае, если ответы даются в письменной форме, вам придется приложить некоторые усилия, чтобы получить полную картину.

Формулируя результаты исследования, не забывайте о том, кому они будут представлены. В зависимости от этого подбирайте форматы отображения данных (графики, таблицы и т.п.). Важные моменты анализа полученной информации включают в себя:

• сравнение оценок, выставленных самим тестируемым, с оценками, выставленными сторонними оценщиками;
• сравнение оценок по группам оценщиков, выявление различий;
• сравнение всех оценок по конкретным вопросам, отбор вопросов с наибольшим количеством высоких/низких оценок;
• сравнение всех оценок по конкретным вопросам в контексте групп оценщиков, отбор вопросов с наибольшим количеством высоких/низких оценок.

В представлении материала тестируемому обычно участвует один из организаторов исследования — он отвечает на все вопросы, помогает верно понять все данные. Начиная беседу, следует посоветовать тестируемому:

• воспринимать отзывы без включения защитной реакции;
• обратить внимание на пункты, по которым он получил самые высокие оценки, понять причины этого;
• обратить внимание на пункты, по которым он получил самые низкие оценки, понять причины этого;
• не пытаться выставлять аргументы против оценок, если он чувствует, что они не справедливы;
• постараться получить более детальные мнения от некоторых оценщиков в личной беседе.

В подавляющем большинстве случаев исследование «360 градусов обратной связи» проводится с целью выяснить оптимальные (для компании) пути развития навыков и умений специалиста. Эти оптимальные пути суммируются в плане развития. Подготавливая такой план, следует обратить внимание на:

• 2—3 наиболее сильных стороны специалиста, которые можно развивать в течение следующего года;
• 2—3 наименее сильных стороны специалиста, которые можно развивать в течение следующего года.

Также обозначьте конкретные меры по развитию специалиста — тренинги, курсы повышения квалификации, учебные командировки и т.д.

В итоге, цикл развития специалиста выглядит следующим образом:

• проведение исследования «360 градусов обратной связи»;
• составление плана развития тестируемого;
• претворение этого плана в жизнь;
• проведение исследования «360 градусов обратной связи» с целью выяснения результатов предпринятых действий и разработки плана дальнейшего развития.

Очевидно, что такой цикл может быть запущен неоднократно. Применяя описанную в этой статье методику, с течением времени вы можете получить лучшего специалиста.

Марси Ливайн: руководитель SurveyConnect, компании, разрабатывающей программное обеспечение для оценки персонала и предоставляющей соответствующие услуги.