На основе статьи Джеффа Талла (Jeff Thull)
Согласно распространенному (и живучему) народному поверью, переговоры — это постоянная борьба с заказчиком, которая заканчивается только с закрытием сделки.
Чушь. Переговоры — это честный, открытый и прямой диалог, основанный на взаимном уважении и взаимном же доверии. Если отталкиваться от этого определения, надобности в психологическом давлении, противостоянии возражениям и моральном арм-рестлинге не возникнет.
Это трудно понять. Как? Нет возражений? Нет борьбы? Не надо продавливать сделку? Закономерные вопросы. Заметьте, здесь не сказано «не возникнет надобности в переговорах». Но сказано, что переговоры перестанут напоминать боевые действия. Финальная схватка на 11-м часу встречи отменяется.
Перевести отношения с клиентом в русло партнерства можно — и нужно — в самом начале. Превратите переговоры в совместную работу, активно вовлекайте собеседника в процесс, вырабатывайте ответы на все возникающие вопросы вместе с заказчиком, обсуждайте ключевые моменты и решения (и не забывайте фиксировать их на бумаге). Так вы исключите любые сюрпризы, которые могу породить возражения и новый раунд переговорной борьбы. Ведь вы пришли к соглашению по финансовому вопросу, клиент ясно понимает, какие вопросы решаются с вашей помощью, вы знаете, чего ждет он, а он осведомлен о ваших ожиданиях. То есть решение работать с вами является обдуманным и взвешенным, и причин для споров и возражений просто нет.
Рассмотрим процесс принятия такого взвешенного и обдуманного решения. Первый его элемент — осознание заказчиком проблем, которые присутствуют в его бизнесе ввиду отсутствия услуг/продуктов, подобных вашим. Подумайте, какая особенность вашего предложения делает его наиболее привлекательным. Спросите себя: «По каким признакам заказчик поймет ценность моих продуктов/услуг для своего бизнеса?». Представляйте себя доктором. Вы ищете симптомы заболеваний в бизнесе потенциального заказчика. С точки зрения переговоров, такие симптомы либо есть, либо их нет. Обсуждая вопрос с клиентом вы быстро придете к единому мнению о присутствии или отсутствии симптомов. Если болезнь обозначила себя — делаем логичный следующий шаг: ищем ответ на вопросы «Какие последствия имеет эта болезнь?» и «Насколько она запущена?». Другими словами, определяем вред в финансовом выражении. Это — второй элемент взвешенного и обдуманного решения.
Врачи проводят диагностику, чтобы выяснить результаты развития болезни. В бизнесе такие результаты выражаются финансовыми потерями. Если потерь, связанных с «бизнес-болезнью», нет, — нет и самой болезни. То есть если вы не способны диагностировать ущерб, выразить его в цифрах, клиент не сможет осознать ценность вашего предложения — следовательно, его просто не примут.
После определения финансовых потерь возникает следующий вопрос: «Выгодно ли предпринимать какие-либо шаги для исправления ситуации?». Другими словами, стоит ли овчина выделки? Бизнесмен всегда видит перед собой несколько направлений, но инвестировать средства во все сразу почти всегда невозможно. Соответственно, указанная вами проблема — а точнее, ее решение — также становится одним из таких направлений. Соответственно, клиент визуализирует шкалу приоритетов, на которую нанесены все возможные варианты расходования средств, и добавляет на эту шкалу еще один маркер — «бизнес-болезнь» и предложенное вами «лечение».
Ваше предложение сравнивается со всеми остальными направлениями, намеченными и увиденными ранее. На этом этапе вы можете еще раз изложить свои соображения и выводы, которыми поделились с клиентом, описывая финансовый ущерб ранее. Если предыдущие шаги в принятии решения были сделаны клиентом без давления с вашей стороны, возражений на этом этапе возникнуть не должно.
А в чем вообще причина большинства возражений? В том, что клиент получает предложение до того, как осознать проблему. Логично: зачем мне что-то покупать, если у меня и так все нормально? Скажем, клиент выразил заинтересованность в ваших услугах/продуктах после первой презентации. Значит ли это, что пора озвучивать конкретное предложение? Нет. Даже если клиент понимает, что проблема есть, но не видит четкого, числового выражения ее присутствия, он будет возражать, противостоять вашему напору. Но если в ваших отношениях с самого их начала царит гармония и дух сотрудничества, указанная вами проблема вполне может стать приоритетной.
Проблема признана приоритетной — пора разработать решение. Этот процесс также подразумевает активное участие всех заинтересованных сторон. Есть ряд пунктов, которые необходимо прояснить. Глобально, они сводятся к следующим вопросам:
- Какие результаты ожидает клиент, каким будет возврат на инвестиции?
- Как должно измениться положение вещей после начала сотрудничества?
- Есть ли альтернативы в решении вопроса и достижении ожидаемых результатов, и какая из этих альтернатив — наилучшая?
- Насколько сократится финансовый ущерб после начала сотрудничества?
- Каков объем вложений в планируемое сотрудничество, с тем, чтобы ожидаемые результаты стали реальными?
- Как можно измерить эффективность сотрудничества?
Ответы появляются цепочкой — каждый предыдущий является основой для следующего. По мере продвижения по этому списку, места для возражений становится все меньше и меньше. Все заинтересованные стороны владеют полным объемом информации и понимают интересы друг друга. В этом — ключ к успеху переговоров. Как вы, так и ваш потенциальный клиент, организуете взаимовыгодный и равнозначный обмен, и работаете над созданием долгосрочных отношений. И делаете вы это шаг за шагом — гораздо проще последовательно вносить ясность в каждый пункт, чем пытаться принять верное, обдуманное и самостоятельное решение, видя всю картину целиком, но упуская из поля зрения ее детали.
—
Джефф Талл (Jeff Thull) — ведущий бизнес-стратег, консультант крупнейших компаний мира. Среди клиентов Prime Resource Group, компании Джеффа — Shell Global Solutions, 3M, Microsoft, Siemens, Citicorp, IBM, Raymond James и т.п.