Фактор риска

На основе статьи Дэйва Кэла (Dave Kahle)

Как можно быть успешным в продажах, если ты не предлагаешь самую низкую на рынке цену? Хотел бы я получать доллар каждый раз, когда слышу этот вопрос. Продавцы и их начальники чаще всего задают именно его. Ответов существует немало — в одной статье все не упомянешь. Поэтому здесь мы разберем только самый лучший из них.

Предпосылка: «потому что дешевле» — не единственная причина, по которой люди совершают покупки. Я видел результаты массы опросов, и ни в одном из них цена не занимала вершину пирамиды мотивации. Да, она имеет значение. И, если все другие факторы равнозначны, человек купит там, где дешевле. Но равнозначность всех остальных факторов — идеальная ситуация, практически невозможная в нашем неидеальном мире. Мало кто действительно покупает все только самое дешевое. У кого-нибудь из вас еще есть черно-белый телевизор дома? А его можно купить за копейки. Но вы этого не сделали. Так почему же ваши клиенты должны принимать решения только по одному критерию — цене? Этого и не происходит. Более того, не всегда люди приобретают что-либо с наиболее очевидной ценностью и полезностью — несмотря на то, что это мнение пропагандируется на многих тренингах для продавцов. Люди не всегда выбирают лучшее качество, максимальный эффект и т.п. Но они всегда принимают предложения, в которых отсутствует/минимален риск.

Больше всего клиентов волнует не цена, не качество, не полезность — их волнует риск.

В чем же выражается риск для покупателя? В объеме потерь, которые ему придется понести, если он примет неверное решение. Дело не только в деньгах: потери могут быть эмоциональными, психологическими, социальными. Чем ниже риск этих потерь, тем выше ваши шансы услышать «да» от клиента в ответ на ваше предложение. Вне зависимости от цены.

Чтобы понять действие фактора риска, надо увидеть процесс покупки с точки зрения клиента. Попробуйте поставить себя на место заказчика, и просчитайте риск, который он принимает вместе с вашим предложением.

Простая иллюстрация
Представьте, что вы отправляетесь на пикник с друзьями, и на вашу долю, помимо всего прочего, выпала покупка одноразовой посуды. По пути с работы вы заскакиваете в магазин, видите там две разновидности пластиковой утвари. Назовем эти разновидности А и Б. Без лишний раздумий, вы хватаете пачку тарелок и стаканов А, и отправляетесь на пикник.

Расположившись на лоне природе, вы начинаете разливать напитки. Ваш стакан протекает. Стакан вашего друга тоже протекает. Более того: ни у кого нет целого стакана — все с дырками.
Какие мысли посещают вас в этот момент? Вы несете потери. Социальные — ваши друзья расстроены, вы, хоть и нехотя, подвели их, — эмоциональные — ситуация неприятна вам лично — финансовые — деньги, потраченные на посуду, выброшены на ветер, — и временные — вам надо потратить время на решение возникшей проблемы.

Визуализация
Нарисуйте вертикальный отрезок, у его основания поставьте ноль, у вершины — 25. Это — шкала потерь. Если рассматривать пример с пластиковой посудой, вы присудите ему от нуля до 2 баллов.
Теперь вспомните свои последние переговоры с новым потенциальным клиентом. И взгляните на свое предложение его глазами. Где на вашей шкале будет отметка потерь, которые может понести этот клиент, если решение сотрудничать с вами будет неверным? Для простоты расчета просто представьте себе, что станет с этим человеком, если ваша компания, как поставщик товара/услуги, не выполнит своих обязательств. Или если реальный эффект от сотрудничества с вами будет гораздо хуже эффекта ожидаемого.

Не пытайтесь возражать в стиле «если проблемы возникнут, я с ними разберусь». Вы так думаете, вы даже можете озвучить это на переговорах, но ваш клиент не примет это во внимание. Кроме того, сейчас мы рассматриваем возможное сотрудничество с точки зрения клиента. Так что риск потерь от неверного решения рассчитывается по критериям клиента, а не вашим собственным.

Могу привести отличный пример из собственной практики. Несколько лет назад ко мне обратился молодой человек с просьбой помочь увеличить продажи. Его компания продавала автоматическую систему управления производственным оборудованием. Результат интеграции — снижение энергозатрат, причем окупаемость вложений в систему составляла менее 1 года. Для того времени это был отличный продукт.

Но продавать его так быстро, как хотелось бы, не получалось.

• Опишите процесс продажи, — попросил я.
• Мы изучаем компанию, выясняем, применима ли наша система к их оборудованию. Потом я звоню главному инженеру или начальнику производства, получаю дополнительную информацию об оборудовании. На основе этой информации составляю предложение, иллюстрируя экономическую выгоду, отсылаю его почтой. На следующий день звоню получателю и пытаюсь закрыть сделку.
• Так, — сказал я, — поправьте меня, если я не прав: вы связываетесь с главным инженером по телефону, причем главный инженер в большинстве случаев — мужчина лет 50-ти, высшее образование, работающий на этом заводе далеко не первый год, все верно?
• Верно.
• Хорошо. То есть вы звоните кому-то, кто вдвое старше вас и лично вам не знаком, предлагаете ему потратить 20–30 тысяч долларов на систему, которой он никогда не видел, поставляемую компанией, о которой он никогда не слышал. Так?

Клиент занял оборонительную позицию.

• Ну, если вы так все это видите, то да, так.
• Не только я так все это вижу — точно так же предложение воспринимается тем, с кем вы контактируете.

Фактор риска в данном случае превалировал над всем остальным в предложении. Представьте себя на месте главного инженера, который согласился на сотрудничество. Что если новая система не будет работать так, как описывал продавец? Инженер остановит производство, днями и ночами будет искать решение. Он легко может потерять работу. Вот это — риск. Сколько главный инженер будет готов заплатить, чтобы свести риск к минимуму? В два раза больше изначально предложенной цены — легко.

Так что лучше задуматься не о том, как предложить самую низкую на рынке цену, а о том, как сделать свое предложение максимально безопасным для клиента.

Четыре совета

1. Стройте крепкие, доверительные отношения с главными управленцами. Отношения уменьшают риск. Чем качественней ваше общение с ключевыми людьми в компании-клиенте, тем ниже воспринимаемый ими уровень риска. Поэтому продавец, который в хороших отношениях с принимающими решения менеджерами, всегда имеет преимущество в конкурентной борьбе. Дело ведь не в цене — дело в риске.
2. Используйте рекомендации, отзывы, примеры. Все это говорит потенциальному клиенту, что кто-то еще уже работал с вами, и остался доволен этим сотрудничеством. Следовательно, риск потерь невелик.
3. Пробная версия, пробный период, образцы продукции. Ваше предложение не должно ограничиваться словами и обещаниями — дайте заказчику попробовать то, что предлагаете, увидеть и почувствовать возможный эффект. Чем больше клиент проникнется, тем ниже в его глазах опустится планка риска.
4. Делайте свои предложения менее рискованными внутри компании. Пробные периоды, гарантия возврата денег, отсрочка платежа, гарантийное обслуживание, служба поддержки — все это снижает риск, воспринимаемый клиентом.

Сегодня победа в конкурентной борьбе достается не тем, кто предлагает самую низкую цену. Лучшими становятся те, кто сводит риск к минимуму.

—

Дэйв Кэл: один из лучших консультантов, география клиентов которого охватывает 7 стран мира. Дэйв отталкивается от собственного жизненного опыта — он был лучшим продавцом в двух разных компаниях, работающих в разных отраслях.