Если вы имеете опыт переговоров, многие уловки вам уже знакомы. Рассмотрим самые распространенные из них.

«Больше денег я потратить не могу»

Что ж, может, так оно и есть. Эта уловка стара, как мир. И понять, врет вам клиент или нет, достаточно сложно. Пробуйте настаивать на предложенной цене — в конце концов, чем дешевле вы продадите, тем меньшую прибыль получите. Многие продавцы в ответ на такое заявление отвечают, что выставленная цена и так подразумевает минимальную прибыль. Клиент не имеет реальной возможности проверить это. Здесь начинается традиционная психологическая борьба. Причем позиция продавца заведомо невыгодна: ему надо и прибыль получить, и клиента не потерять.

Если вы видите перспективу в клиенте — попробуйте дополнить свое предложение возможными бонусами, но не снижайте цену. Есть также вариант действовать с точностью до наоборот — добавьте в предложение что-то весомое, и в результате увеличьте цену. Фактическая, чистая скидка после заявления клиента об ограниченности бюджета — крайняя и исключительная мера, исключение из правила. Если вы не делаете этого исключения, клиент вполне может уйти от вас. Если вы имеете с профессиональным закупщиком, он так и сделает. Но если ваше предложение объективно является лучшим для клиента — по заключению самого клиента, естественно — он вернется к вам. И тогда вопрос цены подниматься уже не будет. Вы выиграли.

«Спросите моего начальника»

Вы можете услышать такую фразу, когда клиенту требуется время на обдумывание, или же он просто не желает работать с вами, но по какой-либо причине не может сказать этого прямо. Третья сторона, на которую ссылается ваш собеседник, может быть выдуманной, а может и реально существовать. Если перед началом активной стадии переговоров вы сделали «домашнюю работа» — изучили клиента — вы поймете, правду вам говорят или нет.

Даже если заказчику нужна не пауза на раздумья, а повод отказаться от сделки, снова изложите все плюсы своего предложения, в конспективной форме. И завершите встречу на этом: то, что сказано напоследок, запоминается лучше всего. То есть человек «уйдет на паузу» с багажом положительной информации о вас. Если разговор с боссом действительно должен состояться, ваш недавний собеседник будет вашим союзником в этом разговоре. Если предстоящее решение будет личным, без реального привлечения третьей стороны, шансы на то, что оно станет положительным для вас, увеличиваются. Ну а если пауза — лишь повод разорвать отношения, не исключено, что разрыва не состоится и переговоры продолжатся — но тогда от вас наверняка потребуют некоторых уступок.

«Слишком дорого, в прошлый раз я платил столько-то»

«Это было в прошлый раз, сейчас же ситуация иная. Если прошлый поставщик товара/услуги был готов продавать по идиотской цене, это его проблема. Лучше обсуждать взаимовыгодные сделки, чем проигрыш одной из сторон». —  Примерно так может звучать ваш ответ на эту уловку. В таких случаях не стоит вести себя излишне тактично: ваш собеседник прибегает к доводам самого примитивного уровня. Проявите твердость, выразите ее в словах, дайте понять, что навязать вам такую игру не удастся.

«А мне говорили, что будет дешевле»

Кто говорил? Выясните это. Не исключено, что так оно и было, и кто-то из вашей команды действительно пообещал потенциальному клиенту более низкую цену. В таком случае, вы всегда можете сослаться на недостаточную осведомленность коллеги в данном вопросе. Да, это может отрицательно сказаться на имидже компании, но только в том случае, если эта фраза не использована именно как уловка. А это случается редко. Однако, если контекст позволяет вам не подрывать авторитет коллеги, и объяснить расхождение каким-либо другим образом — сделайте это.

Если же никакого другого сотрудника, который обозначил низкую стоимость, нет, в вашей раздаче появится еще один козырь.

«Давайте пойдем навстречу друг другу»

Что ж, это честное заявление. Считайте, что сделка уже ваша, принципиально клиент согласен на ваши условия. Но, будучи опытным покупателем, он начинает торг. Это интересная и захватывающая игра. Почти всегда продавец имеет некоторый запас, может немного снизить цену. Покупатель знает это, и хочет получить предложение с ценой настолько низкой, насколько это возможно в данном случае. Здесь все зависит от ваших навыков торга и работы с возражениями, уверенности в своей позиции, осведомленности о ценности, которую имеет ваш товар/услуга в глазах клиента. Разыгрывайте все козыри в этой партии — они вам больше не понадобятся, потому что следующим шагом должно быть подписание договора.

«А сколько за это? А за это? За это?»

Позволить клиенту разбить ваше предложение на несколько частей — прямой путь к уменьшению полной стоимости. Лучшее решение этого вопроса — вообще не допускать клиента к ценообразованию, указывая на то, что это внутреннее дело вашей компании. Другой вариант — связать все компоненты предложения таким образом, чтобы по отдельности они были просто не функциональными, и не имели бы для заказчика никакой ценности. Поэтому к этой уловке необходимо готовиться заранее. Если вас застигли врасплох, будет сложно выстраивать оборону на ходу.

«Я просто не хочу столько платить за это»

Ну, это честно. И это — ультиматум. Либо вы продаете по цене клиента, либо он уходит к вашим конкурентам. Что можно сделать в такой ситуации? Конечно, моментально соглашаться с заказчиком нельзя. Ведь, помимо ультиматума, в этой фразе есть еще одно сообщение — «мне нравится ваше предложение, я хочу работать с вами». Начните очередной опрос клиента. Цель этого вопроса — выяснить, насколько ценным для него является ваше предложение. Получая ответы, вы можете заметить некоторые нюансы, не учтенные заказчиком. Укажите ему на эти нюансы, превратите их в дополнительные преимущества. Если есть возможность предоставить какие-либо бонусы, расширить предложение, не увеличивая цену — самое время сделать это.

«Я подумаю»

Это значит «нет». Ведите себя соответственно. Завершайте процесс и делайте соответствующие отметки в своем списке потенциальных клиентов. При этом прямо поинтересуйтесь причиной отказа. Может быть, не все еще потеряно, и клиент все-таки примет нужное вам решение. Спросите, что вы можете сделать для этого. Не допускайте двусмысленностей и словесных игр — они только утвердят заказчика в правильности изначального решения.

Закрываем переговоры — и сделку

Если на переговорах обсуждается простая сделка, заметить и обозначить их начало и завершение достаточно просто. Однако, далеко не все переговоры проходят по такому идеальному сценарию. Часто, обсуждаемое дело имеет массу нюансов, которые намеренно умалчиваются сторонами. Такие нюансы могут относится к вопросам оплаты (покупатель), поставки (продавец). Каждый думает, что главное — договориться принципиально, а потом, когда маховик начнет движение, контрагент будет вынужден согласиться на неудобные условия. Не стоит лицемерить — это повсеместная практика.

При этом критически важно убедиться в том, что потенциальный клиент доволен результатами переговоров. Изложите на бумаге основные моменты, которые обсуждались в ходе переговоров. Когда напротив каждого пункта этого списка будет стоять галочка, суммируйте все сказанное, обозначьте достигнутые договоренности. Задайте собеседнику простые вопросы:

• Вы довольны достигнутыми договоренностями?
• Мы обсудили все важные для вас моменты?
• Надо ли обратить внимание на что-то еще?

Вам надо добиться необратимости решений. ВАЖНО: не слушайте ответы на свои вопросы. Обращайте внимание на поведение собеседника, когда он дает эти ответы. Чтобы закрепить в уме клиента результаты переговоров, переведите их в прошлое — начните разговор о том, что предстоит сделать, упоминая договоренности как состоявшийся факт, не подлежащий обсуждению. Если клиент все же возвращается к некоторым моментам, которые уже решены — обсудите их снова, докажите легитимность уже принятых позиций. Но не пытайтесь навязывать их: такое возвращение к переговорам указывает на неудовлетворенность клиента, а это отрицательно сказывается на необратимости решений в целом. Ищите компромисс.

Переговоры — искусство получать желаемое даже при отсутствии прямого контроля над человеком, который это желаемое даст.

Это определение основано на следующей предпосылке:

Шансы получить желаемое повышаются, если ты точно знаешь, чего хочешь, и готов быть гибким в достижении результата.

Люди, которые гнут свою линию, идут одним курсом, редко преуспевают в своих начинаниях. Те же, кто способен к гибкости в достижении цели, часто добиваются успеха.

Цель этого материала — обозначить возможности создания максимально широкого выбора, выработка гибкости в переговорном процессе. Как следствие — проведение переговоров с максимальной эффективностью.

Конечно, ситуации бывают разными. Не исключено, что в каких-то случаях изложенные ниже рекомендации не будут «работать». Помните: проще лимитировать свои навыки в рамках контекста чем пытаться практиковать те умения, которых не имеешь.

Ваши цели

Итак, начнем с самого главного: переговоры начинаются тогда, когда вам надо что-то получить. Чем переговоры отличаются от просьбы или требования? Тем, что в случае с переговорами обязателен возврат — чтобы что-то получить, надо что-то дать.

Однако периодически создается иллюзия халявы — вы что-то получили, но взамен ничего не дали. Не поддавайтесь этой иллюзии — вы просто не осознаете того, что вторая договаривающаяся сторона получает от вас.

Вспомните детство. Вы постоянно что-то требовали от родителей. Их время, внимание, деньги, подарки. Что это было? Переговоры или нечестная сделка? Конечно, родители что-то от вас получали, и, будучи ребенком, вы понимали, что даже если потребуете от них луну на палочке, и ваша просьба будет выполнена, родители все равно получат от этой сделки больше, чем вы. И действия ваши соответствовали этому интуитивному пониманию.

Из этого опыта мы выводим первое правило поведения в ходе переговоров:

Ведите себя так, как будто вы уверены, что в итоге получите больше, чем ожидаете.

Не забывайте: всегда есть максимум, минимум и что-то среднее между ними. Перед любыми переговорами вы должны точно определить для себя, что в данном случае будет для вас максимумом, что — серединой, а что — минимумом, на который вы готовы согласиться при самом неблагоприятном развитии событий. Поставьте простые вопросы и дайте на них не менее простые ответы:

1. Что я хочу?
2. Каков тот минимум, который меня устроит?
3. Каков максимум, даже если он относится к разряду фантастики?
4. На что РЕАЛЬНО я могу рассчитывать?

Указанное выше правило предписывает рассчитывать только на максимум, и показывать этот расчет своим поведением. Почему? Потому что очень часто люди, выяснив для себя минимально приемлемый результат, останавливаются и довольствуются им, когда такой результат достигнут. Отчасти так происходит из-за внутренней неуверенности, которая отражается не только на поступках, но и на поведении. Вторая договаривающаяся сторона, видя эту неуверенность, и уловив момент достижения вашего минимального результата, вряд ли допустит дальнейшее развитие переговоров. Тем более если для нее ваш минимальный успех означает свой средний или максимальный результат — а именно так дела и обстоят в подавляющем большинстве случаев.

В конечном счете, человек может дать вам то, что вы хотите, если он знает предмет ваших желаний. Отсюда следует еще одно правило переговоров:

Чтобы получить что-то от кого-то, надо четко выразить свое желание.

И не надо здесь прибегать к помощи метафор, скрытого смысла и тому подобных вещей. Многие люди неспособны понять намеки, а некоторые просто не хотят этого делать. Если вы не можете прямо сказать человеку, что вам от него нужно, вы вряд ли получите требуемый результат.

Понимание целей и задач клиента

Возможно, самое важное умение продавца — умение понять истинные цели и задачи клиента, даже когда он не может выразить их достаточно внятно. Вспомните, например, свой последний поход в ресторан, когда официант что-то советовал вам. Если вас обслуживал опытный сотрудник, вы наверняка остались более чем довольны выбором блюд. Официант уловил ваши пожелания, и вам даже не пришлось описывать все нюансы. И результат превзошел все ожидания.

Конечно, здесь есть подводные камни: нельзя подменять критерии заказчика своими собственными. В эту ловушку попадается много продавцов.

Например, мне надо провести рекламную кампанию в интернете. Решающий критерий для меня — профессионализм и опыт исполнителя. Я обращаюсь в несколько компаний, предварительные переговоры проходят по телефону, продавцы разных компаний задают разные вопросы. Предложения я получаю по электронной почте. Одна компания сразу предлагает мне скидку — ошибка: я, конечно, не хочу тратить больше, чем требуется, но на профессионализм такой подход никак не указывает. Другая компания снабжает пачкой отзывов довольных клиентов — что ж, впечатляет, но на самом деле мало что говорит о том, насколько хорошо будет выполнен мой заказ. Третий исполнитель ничем не хвастается — просто присылает понятное, доступное для понимания предложение, с указанием цен и сроков. С этими людьми я и буду работать — они уже дали мне то, чего я ожидал, и у меня нет причин сомневаться в том, что в дальнейшем я получу от них что-то отличное.

Таким образом, чтобы превзойти ожидания клиента необходимо знать критерии, по которым он осуществляет выбор. Они могут отличаться от ваших собственных критериев.

В ходе переговоров чаще всего обсуждается не сам требуемый результат, а приобретение чего-то, что поможет этого результата достигнуть. Например, обсуждая с продавцом покупку машины, человек стремится приобрести средство передвижения. То есть его конечная цель — облегчить себе жизнь, получить возможность добираться в требуемые места с комфортом. Из этого можно вывести следующее правило:

Самое главное в процессе переговоров — выяснить реальную задачу, которую клиент хочет решить, приобретая у вас средство для ее решения.

Помните: самый легкий способ способ расстроить клиента — дать ему то, что он просит, вместо того, что он ожидает получить.

Инвентаризация
Начало года — идеальное время для проведения инвентаризации. Просмотрите все материалы, которые вы используете в процессе продажи, взгляните со стороны на используемые стратегии, техники. Со временем все меняется. То, что работало в прошлом, может не иметь эффекта в настоящем и будущем.

Плюс два
Старайтесь делать на два звонка больше запланированного количества. Каждый день. Пробуйте задавать клиенту на два вопроса больше обычного объема. Закрывая сделку, думайте о «втором» продукте, который вы можете продать, и тут же начинайте говорить о нем.

Уверенность в цене
Будьте уверенны в предлагаемой вами цене. Отвечая на соответствующий вопрос, не допускайте и тени сомнения в свой голос. В фокусе вашего ответа должна быть выгода покупателя. Любое замешательство в этом вопросе будет воспринято как слабость, и сообразительный (ушлый) клиент непременно воспользуется этой слабостью.

Процесс как бонус
Лучшие продавцы делают выгодным для покупателя не только приобретение, но и сам процесс покупки. То есть на подготовительных стадиях, в ходе переговоров они делятся полезной информацией, и тем самым привносят ценность в общение продавца и покупателя как таковое. В результате, клиент никогда не ощущает себя жертвой продавца, который вероломно «впарил» ему товар; напротив, покупатель благодарен за возможность купить и за все встречи, которые вы провели. А как там ваши клиенты? Они готовы к разговору, или же стремятся избежать прелюдии?

Стоять за цену
Никогда не отступайте, когда клиент поднимает вопрос цены. В ответ на первый маневр такого рода изложите все преимущества сотрудничества с вами еще раз. Может быть, в более структурированной форме, но примерно теми же словами, чтобы у покупателя в голове не образовался словесный туман вокруг предмета разговора. Когда вопрос поднимается клиентом во второй раз, можно предложить некоторые дополнительные услуги и бонусы, но не снижать цену. При этом ориентируйтесь по обстановке: не исключено, что повторный ценовой выпад в вашу сторону — лишь выстрел наудачу, не имеющий под собой весомых аргументов.

С точностью до наоборот
Когда клиент требует от вас скидку, дайте ему что-то почти противоположное: увеличьте цену, добавив в предложение еще несколько компонентов. При этом, конечно, стоимость изначального набора услуг/продуктов должна снизиться, но только в связке с дополнениями. Если такой ход не положит конец ценовым притязаниям покупателя, подумайте, нужен ли он вам. Клиенты, которые слишком много торгуются и не проявляют гибкости очень редко становятся постоянными и действительно прибыльными.

Имена
Если в процессе переговоров клиент упоминает чье-то имя, запишите его. А потом выясните, какую роль этот человек играет в процессе принятия решений, и как он/она может быть полезен вам.
Распределение своего времени
Наверняка вы знаете, в какое время ваша производительность достигает апогея. Планируйте свой день соответственно: самые продуктивные часы должны быть отданы самым прибыльным клиентам.

Глаза в глаза
Смотреть в глаза собеседнику — важно. Но не менее важно сделать так, чтобы ваши глаза находились на одном уровне с глазами собеседника. Клиент почти наверняка почувствует себя неуютно, если ему придется смотреть на вас снизу вверх.
Почему «Нет»?
Когда клиент отклоняет ваше предложение, вежливо просите его объяснить причины отказа. При этом нельзя забывать, что первое «потому что» далеко не всегда является реальным поводом отклонить ваше предложение. Если обстановка позволяет — задайте еще один-два вопроса, чтобы выяснить истину и взять этот опыт на вооружение.

Временные рамки
Если вы можете уложиться во временные рамки, обозначенные клиентом, ваши шансы на успешное завершение сделки резко возрастают. Выясняйте приемлемое время поставки/предоставления услуг на ранних стадиях переговоров. А чтобы выяснить дополнительные детали и обстоятельства, поинтересуйтесь опытом клиента в том, что касается его прошлых покупок услуг/товаров, аналогичных вашему.

Бизнес-ланч? Лучше бизнес-кофе!
Деловая встреча за обедом может отнять уйму времени. Так что лучше приглашайте клиента на чашку кофе. Если вам надо отразить статус компании или важность сделки — подберите дорогое заведение. Встреча за кофе может длиться не меньше делового обеда, но время, посвященное именно делу, а не насыщению желудка, увеличивается в полтора-два раза. Ну а если вы управитесь минут за двадцать — отлично, ваш активный рабочий день увеличился как минимум на сорок минут.

Заочный контакт
Оставляя сообщение потенциальному клиенту, никогда не требуйте от него перезвонить вам в строго определенное время. Такой ход только даст человеку еще одну причину вообще не связываться с вами. Лучше скажите, что будете ждать звонка в любое удобное для заказчика время. И позвольте себе смелость обозначить намерение напомнить о себе (по телефону, электронной почте) через день-два-неделю. Главное здесь — не требовать от человека четких действий и не накладывать своим сообщением никаких явных обязательств.

Разведка
Не стоит начинать поиск нужных людей в компании-покупателе с самого низу. Лучше сразу установить контакт на самом верху, а потом уже «спускаться» к непосредственным исполнителям, с которыми вы будете контактировать в процессе продажи.

Как можно быть успешным в продажах, если ты не предлагаешь самую низкую на рынке цену? Хотел бы я получать доллар каждый раз, когда слышу этот вопрос. Продавцы и их начальники чаще всего задают именно его. Ответов существует немало — в одной статье все не упомянешь. Поэтому здесь мы разберем только самый лучший из них.

Предпосылка: «потому что дешевле» — не единственная причина, по которой люди совершают покупки. Я видел результаты массы опросов, и ни в одном из них цена не занимала вершину пирамиды мотивации. Да, она имеет значение. И, если все другие факторы равнозначны, человек купит там, где дешевле. Но равнозначность всех остальных факторов — идеальная ситуация, практически невозможная в нашем неидеальном мире. Мало кто действительно покупает все только самое дешевое. У кого-нибудь из вас еще есть черно-белый телевизор дома? А его можно купить за копейки. Но вы этого не сделали. Так почему же ваши клиенты должны принимать решения только по одному критерию — цене? Этого и не происходит. Более того, не всегда люди приобретают что-либо с наиболее очевидной ценностью и полезностью — несмотря на то, что это мнение пропагандируется на многих тренингах для продавцов. Люди не всегда выбирают лучшее качество, максимальный эффект и т.п. Но они всегда принимают предложения, в которых отсутствует/минимален риск.

Больше всего клиентов волнует не цена, не качество, не полезность — их волнует риск.

В чем же выражается риск для покупателя? В объеме потерь, которые ему придется понести, если он примет неверное решение. Дело не только в деньгах: потери могут быть эмоциональными, психологическими, социальными. Чем ниже риск этих потерь, тем выше ваши шансы услышать «да» от клиента в ответ на ваше предложение. Вне зависимости от цены.

Чтобы понять действие фактора риска, надо увидеть процесс покупки с точки зрения клиента. Попробуйте поставить себя на место заказчика, и просчитайте риск, который он принимает вместе с вашим предложением.

Простая иллюстрация
Представьте, что вы отправляетесь на пикник с друзьями, и на вашу долю, помимо всего прочего, выпала покупка одноразовой посуды. По пути с работы вы заскакиваете в магазин, видите там две разновидности пластиковой утвари. Назовем эти разновидности А и Б. Без лишний раздумий, вы хватаете пачку тарелок и стаканов А, и отправляетесь на пикник.

Расположившись на лоне природе, вы начинаете разливать напитки. Ваш стакан протекает. Стакан вашего друга тоже протекает. Более того: ни у кого нет целого стакана — все с дырками.
Какие мысли посещают вас в этот момент? Вы несете потери. Социальные — ваши друзья расстроены, вы, хоть и нехотя, подвели их, — эмоциональные — ситуация неприятна вам лично — финансовые — деньги, потраченные на посуду, выброшены на ветер, — и временные — вам надо потратить время на решение возникшей проблемы.

Визуализация
Нарисуйте вертикальный отрезок, у его основания поставьте ноль, у вершины — 25. Это — шкала потерь. Если рассматривать пример с пластиковой посудой, вы присудите ему от нуля до 2 баллов.
Теперь вспомните свои последние переговоры с новым потенциальным клиентом. И взгляните на свое предложение его глазами. Где на вашей шкале будет отметка потерь, которые может понести этот клиент, если решение сотрудничать с вами будет неверным? Для простоты расчета просто представьте себе, что станет с этим человеком, если ваша компания, как поставщик товара/услуги, не выполнит своих обязательств. Или если реальный эффект от сотрудничества с вами будет гораздо хуже эффекта ожидаемого.

Не пытайтесь возражать в стиле «если проблемы возникнут, я с ними разберусь». Вы так думаете, вы даже можете озвучить это на переговорах, но ваш клиент не примет это во внимание. Кроме того, сейчас мы рассматриваем возможное сотрудничество с точки зрения клиента. Так что риск потерь от неверного решения рассчитывается по критериям клиента, а не вашим собственным.

Могу привести отличный пример из собственной практики. Несколько лет назад ко мне обратился молодой человек с просьбой помочь увеличить продажи. Его компания продавала автоматическую систему управления производственным оборудованием. Результат интеграции — снижение энергозатрат, причем окупаемость вложений в систему составляла менее 1 года. Для того времени это был отличный продукт.

Но продавать его так быстро, как хотелось бы, не получалось.

• Опишите процесс продажи, — попросил я.
• Мы изучаем компанию, выясняем, применима ли наша система к их оборудованию. Потом я звоню главному инженеру или начальнику производства, получаю дополнительную информацию об оборудовании. На основе этой информации составляю предложение, иллюстрируя экономическую выгоду, отсылаю его почтой. На следующий день звоню получателю и пытаюсь закрыть сделку.
• Так, — сказал я, — поправьте меня, если я не прав: вы связываетесь с главным инженером по телефону, причем главный инженер в большинстве случаев — мужчина лет 50-ти, высшее образование, работающий на этом заводе далеко не первый год, все верно?
• Верно.
• Хорошо. То есть вы звоните кому-то, кто вдвое старше вас и лично вам не знаком, предлагаете ему потратить 20–30 тысяч долларов на систему, которой он никогда не видел, поставляемую компанией, о которой он никогда не слышал. Так?

Клиент занял оборонительную позицию.

• Ну, если вы так все это видите, то да, так.
• Не только я так все это вижу — точно так же предложение воспринимается тем, с кем вы контактируете.

Фактор риска в данном случае превалировал над всем остальным в предложении. Представьте себя на месте главного инженера, который согласился на сотрудничество. Что если новая система не будет работать так, как описывал продавец? Инженер остановит производство, днями и ночами будет искать решение. Он легко может потерять работу. Вот это — риск. Сколько главный инженер будет готов заплатить, чтобы свести риск к минимуму? В два раза больше изначально предложенной цены — легко.

Так что лучше задуматься не о том, как предложить самую низкую на рынке цену, а о том, как сделать свое предложение максимально безопасным для клиента.

Четыре совета

1. Стройте крепкие, доверительные отношения с главными управленцами. Отношения уменьшают риск. Чем качественней ваше общение с ключевыми людьми в компании-клиенте, тем ниже воспринимаемый ими уровень риска. Поэтому продавец, который в хороших отношениях с принимающими решения менеджерами, всегда имеет преимущество в конкурентной борьбе. Дело ведь не в цене — дело в риске.
2. Используйте рекомендации, отзывы, примеры. Все это говорит потенциальному клиенту, что кто-то еще уже работал с вами, и остался доволен этим сотрудничеством. Следовательно, риск потерь невелик.
3. Пробная версия, пробный период, образцы продукции. Ваше предложение не должно ограничиваться словами и обещаниями — дайте заказчику попробовать то, что предлагаете, увидеть и почувствовать возможный эффект. Чем больше клиент проникнется, тем ниже в его глазах опустится планка риска.
4. Делайте свои предложения менее рискованными внутри компании. Пробные периоды, гарантия возврата денег, отсрочка платежа, гарантийное обслуживание, служба поддержки — все это снижает риск, воспринимаемый клиентом.

Сегодня победа в конкурентной борьбе достается не тем, кто предлагает самую низкую цену. Лучшими становятся те, кто сводит риск к минимуму.

—

Дэйв Кэл: один из лучших консультантов, география клиентов которого охватывает 7 стран мира. Дэйв отталкивается от собственного жизненного опыта — он был лучшим продавцом в двух разных компаниях, работающих в разных отраслях.

Подавляющему большинству людей нравится смотреть соревнования по фигурному катанию. Спортсмены двигаются по льду легко, грациозно, каждый следующий шаг является гармоничным продолжением предыдущего. Если бы их действия были отрывистыми и несвязными, фигурное катание не доставляло бы такого удовольствия зрителю.

Можно провести аналогию между фигурным катанием и презентацией продукта/услуги. История, рассказываемая продавцом, не должна иметь швов и резких, неприятных для восприятия скачков. Чтобы вовлечь слушателя и поддерживать его интерес, надо сделать ход презентации гармоничным и естественным.

Как добиться такого эффекта? Если содержательная часть вашей презентации отполирована до блеска, пора задуматься о переходах между блоками информации. Большинство презентаций можно разделить на следующие блоки:

• представление продукта/услуги;
• описание его действия/эффекта;
• ваши конкурентные преимущества;
• предполагаемые варианты сотрудничества;
• стоимость предложения.

Переходы — своего рода мосты, по которым вы проводите потенциального клиента, превращая всю презентацию в приятную прогулку. Переходы — это фразы, которые сшивают лоскуты информации в единое полотно — презентацию.

Самый сложный переход

Начало презентации — самый сложный момент. Вы здороваетесь с клиентом, обмениваетесь любезностями, и пора уже переходить к делу. Вот вам два примера — начало презентации без перехода и с переходом (не воспринимайте их буквально — это схематичное отражение действительности).

1. Продавец: «Ладно, оставим погоду в покое. Э-э-э, давайте я расскажу вам о [название продукта]». Клиент (про себя): «Господи, еще один самонадеянный продажник».
2. Продавец: «Я хотел рассказать, как мы можем помочь вам в [решении такой-то задачи]. Как вы сказали мне на прошлой встрече, сейчас [фоновая информация, факты из финансовой жизни клиента, которые подтверждают проблемность текущей ситуации]. Все верно?» Клиент (про себя): «Молодец, ничего не забыл, правильно все проанализировал. Слушаем дальше».

Чувствуете разницу в эффективности? Клиент тоже ее чувствует. Первый, «беспереходный» вариант фактически ставит продавца и клиента по разные стороны баррикад. Продавец предлагает — нападает — покупатель защищается — возражает. Второй вариант, напротив, сразу усаживает оратора и слушателя в одну лодку — презентация начинается с взаимного согласия, что моментально повышает уровень доверия.

Переход к вашим рекомендациям

Описав текущую ситуацию, получив согласие клиента с тем, что отсутствие вашего продукта/услуги в его бизнесе делает его (бизнес) хуже, переходите к своим рекомендациям. Задайте вопрос-переход: «Итак, что мы можем сделать в данной ситуации?», или «Возникает вопрос: “Что вы можете сделать?”», или, более прямо, «С учетом этих фактов, как вам может помочь [наш продукт/услуга]?». Такой вопрос не подразумевает утвердительного ответа от клиента — он задается для того, чтобы подогреть интерес, вызвать ответный вопрос: «Действительно, как?». Пора вкратце изложить свои рекомендации. Чтобы сделать свою речь максимально релевантной к проблеме клиента, постоянно ссылайтесь к фоновой информации и целям клиента: «[рекомендуемые действия], что поможет вам достичь [такого-то] показателя».
Мысли клиента: «Отлично! Продолжайте».

Детали

Основная часть презентации — детальное описание предложения — может начинаться с простых фраз: «Начнем с …», или «Первое, на что стоит обратить внимание — …».
Если в процессе вы используете образы — визуальные или словесные — клиент может запутаться в них, потерять интерес к происходящему — его мозг будет перегружен сложными для быстрого усвоения элементами и информацией. Чтобы свести риск такого развития событий к минимуму, используйте вводные фразы — короткие переходы, соединяющие такие образы между собой: «Кроме того, …», «В добавок, …», «Более того, …», «Как следствие, …».

Чтобы закрепить успех, при переходу от одного блока информации к другому кратко суммируйте сказанное, и добавляйте фразу, которая не позволит интересу клиента ослабнуть: «Итак, наш продукт/услуга может помочь вам [выйти на такой-то уровень]. Но есть и другие приятные неожиданности …».

Так покупатель постоянно держит в уме ключевые моменты вашего предложения, и дополняет этот объем тем, что вы говорите после перехода к следующему блоку информации. Результат — ясная картина всех возможностей, которые подразумевает сотрудничество с вами, а также почти полное отсутствие вопросов по завершении презентации.

Итоги

Подводя итоги презентации, суммируя ее суть, лучше использовать фразы, в центре которых — клиент и его потребности: «Итак, вам требуется решить [такую-то проблему].». Получив молчаливое согласие клиента, кратко изложите свои рекомендации, затем — свое предложение. После каждой ключевой фразы обращайтесь к клиенту с немым или озвученным вопросом: «Все верно?». При хорошем стечении обстоятельств, следом за этой презентацией начнется обсуждение деталей реального сотрудничества, и чем больше «согласий» вы получите, тем меньше вопросов и возражений возникнет в ходе закрытия сделки.

Закончив краткое изложение презентации, опишите свое видение работы в данном случае: объемы, расчеты, действия каждой из сторон во временном разрезе и т.п.

Результат презентации, проведенной с учетом этих рекомендаций — довольный клиент, который как минимум провел время с пользой, а как максимум — заказал ваши услуги/товары. Если первый контакт принес только минимальный результат — не расстраивайтесь. Возможно, проблема, описанная вами, так и не стала приоритетной в глазах заказчика. Не давайте клиенту забыть о себе, и рано или поздно, когда до решаемого вами вопроса дойдет черед, он обратится именно к вам — ведь вы уже показали и доказали свой профессионализм.

—

Анн Миллер: продавец и тренер, чей стаж насчитывает более 20 лет. Специализация Анн — обучение топ-менеджеров техникам успешных переговоров с ключевыми клиентами.

Впечатление клиента
Думают ли ваши клиенты, что общение с вами было самым интересным, самым эффективным и продуктивным в сравнении со всеми другими встречами и беседами, которые им пришлось провести? Проанализируйте свою работу с заказчиком, и выделите несколько моментов, которые делают клиента не просто удовлетворенным, а откровенно довольным. Вы должны быть выше всех сравнений.

Обсуждение цены
Столкнувшись с возражениями по вопросу цены, приведите заказчику пример ситуации, в которой он тратит денег больше, чем на сотрудничество с вами. Клиент будет помнить этот пример как минимум до конца встречи. Сумма, фигурирующая в примере, отложится в контексте, и на ее фоне ваше предложение перестанет быть дорогим.

Универсальные вопросы
Есть 6 универсальных вопросов, которые вы можете задать почти когда угодно в ходе разговора. Это вопросы «Кто?», «Что?», «Когда?», «Где?», «Почему?» и «Как?». Если есть, что сказать после самого вопросительного слова — говорите. Вопросы рекомендуется задавать, когда вы не уверены, в какое русло направить беседу и/или опасаетесь потерять контроль.

Дополнительные преимущества
После работы с вами в течение некоторого времени, клиенты могут найти дополнительные преимущества и пользу в ваших продуктах/услугах. Проведите небольшой опрос и узнайте такие преимущества. Они интересны вам с точки зрения дальнейшего развития — не так просто продавцу увидеть свой товар глазами клиента — и как экстра-доводы в предложении.
Декабрь — время напомнить о себе
Декабрь — лучший месяц года для того, чтобы пролистать свою записную книжку и найти там контакты людей, с которыми вы не общались долгое время. Отберите тех, кто полезен или просто приятен в общении, и свяжитесь с ними.

Тишина
Выделите себе 30 минут в день на «тишину». В течение этих 30 минут ничто не должно отвлекать вас. Возьмите чистый лист бумаги, карандаш, и уединитесь в тихом месте. Когда никто и ничто не будет вам мешать, обдумайте текущую рабочую ситуацию, прикиньте, что надо сделать, чтобы повысить продажи. Все, что придет в голову, записывайте. Лучшие идеи всегда приходят тогда, когда вы абстрагируетесь от рутины и суеты.

Товар или вы?
Важно понимать, почему люди работают с вами. Вы когда-нибудь спрашивали, почему клиенты выбирают именно вас? А у тех, которые решили работать с конкурентами, вы интересовались причинами такого выбора? Задача — узнать, что можно улучшить в предложении, если клиент выбирает именно вас, а не продукт. Или же понять, чем выигрывает продукт, как этот успех можно развить, и в чем проигрываете лично вы. Такая обратная связь не будет стоить дорого, а вот приобретенная информация имеет большую ценность.

Переход на личности
Принято считать, что с продавцами личные вопросы клиент обсуждать не хочет. Однако мой более чем двадцатилетний опыт в продажах показывает, что лучшими становятся те клиенты, контакт с которыми установлен на личном уровне. Как «перейти на личности»? Начните с себя: выдайте заказчику немного информации о себе лично. Из его ответа вы поймете, в каком направлении следует развивать этот аспект отношений.

Наклон головы
Немного склоните голову набок, когда вы слушаете человека. Так вы покажете, что ваше внимание целиком и полностью занято ответом собеседника. Удивительно, но такой простой элемент языка тела — очень мощный инструмент в практике переговоров.

Ежегодное обновление контактов
Актуальность контактных данных — залог отсутствия «проволочек» в деле. С этим согласится любой деловой человек. Вам также следует проводить периодическое обновление базы контактов. Лучшее время для этого — начало года. Помимо очевидной пользы от этой процедуры, вы получите «бонус»: напомните о себе прошлым клиентам, и, при должной сноровке, создадите предпосылки для продолжения сотрудничества.

Согласно распространенному (и живучему) народному поверью, переговоры — это постоянная борьба с заказчиком, которая заканчивается только с закрытием сделки.

Чушь. Переговоры — это честный, открытый и прямой диалог, основанный на взаимном уважении и взаимном же доверии. Если отталкиваться от этого определения, надобности в психологическом давлении, противостоянии возражениям и моральном арм-рестлинге не возникнет.

Это трудно понять. Как? Нет возражений? Нет борьбы? Не надо продавливать сделку? Закономерные вопросы. Заметьте, здесь не сказано «не возникнет надобности в переговорах». Но сказано, что переговоры перестанут напоминать боевые действия. Финальная схватка на 11-м часу встречи отменяется.

Перевести отношения с клиентом в русло партнерства можно — и нужно — в самом начале. Превратите переговоры в совместную работу, активно вовлекайте собеседника в процесс, вырабатывайте ответы на все возникающие вопросы вместе с заказчиком, обсуждайте ключевые моменты и решения (и не забывайте фиксировать их на бумаге). Так вы исключите любые сюрпризы, которые могу породить возражения и новый раунд переговорной борьбы. Ведь вы пришли к соглашению по финансовому вопросу, клиент ясно понимает, какие вопросы решаются с вашей помощью, вы знаете, чего ждет он, а он осведомлен о ваших ожиданиях. То есть решение работать с вами является обдуманным и взвешенным, и причин для споров и возражений просто нет.

Рассмотрим процесс принятия такого взвешенного и обдуманного решения. Первый его элемент — осознание заказчиком проблем, которые присутствуют в его бизнесе ввиду отсутствия услуг/продуктов, подобных вашим. Подумайте, какая особенность вашего предложения делает его наиболее привлекательным. Спросите себя: «По каким признакам заказчик поймет ценность моих продуктов/услуг для своего бизнеса?». Представляйте себя доктором. Вы ищете симптомы заболеваний в бизнесе потенциального заказчика. С точки зрения переговоров, такие симптомы либо есть, либо их нет. Обсуждая вопрос с клиентом вы быстро придете к единому мнению о присутствии или отсутствии симптомов. Если болезнь обозначила себя — делаем логичный следующий шаг: ищем ответ на вопросы «Какие последствия имеет эта болезнь?» и «Насколько она запущена?». Другими словами, определяем вред в финансовом выражении. Это — второй элемент взвешенного и обдуманного решения.

Врачи проводят диагностику, чтобы выяснить результаты развития болезни. В бизнесе такие результаты выражаются финансовыми потерями. Если потерь, связанных с «бизнес-болезнью», нет, — нет и самой болезни. То есть если вы не способны диагностировать ущерб, выразить его в цифрах, клиент не сможет осознать ценность вашего предложения — следовательно, его просто не примут.
После определения финансовых потерь возникает следующий вопрос: «Выгодно ли предпринимать какие-либо шаги для исправления ситуации?». Другими словами, стоит ли овчина выделки? Бизнесмен всегда видит перед собой несколько направлений, но инвестировать средства во все сразу почти всегда невозможно. Соответственно, указанная вами проблема — а точнее, ее решение — также становится одним из таких направлений. Соответственно, клиент визуализирует шкалу приоритетов, на которую нанесены все возможные варианты расходования средств, и добавляет на эту шкалу еще один маркер — «бизнес-болезнь» и предложенное вами «лечение».

Ваше предложение сравнивается со всеми остальными направлениями, намеченными и увиденными ранее. На этом этапе вы можете еще раз изложить свои соображения и выводы, которыми поделились с клиентом, описывая финансовый ущерб ранее. Если предыдущие шаги в принятии решения были сделаны клиентом без давления с вашей стороны, возражений на этом этапе возникнуть не должно.

А в чем вообще причина большинства возражений? В том, что клиент получает предложение до того, как осознать проблему. Логично: зачем мне что-то покупать, если у меня и так все нормально? Скажем, клиент выразил заинтересованность в ваших услугах/продуктах после первой презентации. Значит ли это, что пора озвучивать конкретное предложение? Нет. Даже если клиент понимает, что проблема есть, но не видит четкого, числового выражения ее присутствия, он будет возражать, противостоять вашему напору. Но если в ваших отношениях с самого их начала царит гармония и дух сотрудничества, указанная вами проблема вполне может стать приоритетной.

Проблема признана приоритетной — пора разработать решение. Этот процесс также подразумевает активное участие всех заинтересованных сторон. Есть ряд пунктов, которые необходимо прояснить. Глобально, они сводятся к следующим вопросам:

• Какие результаты ожидает клиент, каким будет возврат на инвестиции?
• Как должно измениться положение вещей после начала сотрудничества?
• Есть ли альтернативы в решении вопроса и достижении ожидаемых результатов, и какая из этих альтернатив — наилучшая?
• Насколько сократится финансовый ущерб после начала сотрудничества?
• Каков объем вложений в планируемое сотрудничество, с тем, чтобы ожидаемые результаты стали реальными?
• Как можно измерить эффективность сотрудничества?

Ответы появляются цепочкой — каждый предыдущий является основой для следующего. По мере продвижения по этому списку, места для возражений становится все меньше и меньше. Все заинтересованные стороны владеют полным объемом информации и понимают интересы друг друга. В этом — ключ к успеху переговоров. Как вы, так и ваш потенциальный клиент, организуете взаимовыгодный и равнозначный обмен, и работаете над созданием долгосрочных отношений. И делаете вы это шаг за шагом — гораздо проще последовательно вносить ясность в каждый пункт, чем пытаться принять верное, обдуманное и самостоятельное решение, видя всю картину целиком, но упуская из поля зрения ее детали.

-

Джефф Талл (Jeff Thull) — ведущий бизнес-стратег, консультант крупнейших компаний мира. Среди клиентов Prime Resource Group, компании Джеффа — Shell Global Solutions, 3M, Microsoft, Siemens, Citicorp, IBM, Raymond James и т.п.

Пытаясь повлиять на других, люди делают две грубых ошибки:

1. используют аргументы, которые кажутся наиболее убедительными им самим;
2. возлагают чрезмерные надежды на логику и рациональное мышление.

При изучении экономики, финансов или менеджмента, в основу компетенции ложатся труды экспертов. Но когда речь заходит о навыках убеждения, многие полагают, что им интуитивно понятны соответствующие психологические принципы. Просто потому, что они живут в обществе и взаимодействуют с другими людьми. В итоге мало кто обращается к результатам психологических исследований процесса принятия решений.

Такая самоуверенность пагубна для бизнеса: менеджеры всех уровней и продавцы упускают возможности сделать свою работу лучше.

На самом деле, убеждение как феномен общения поддается определению, изучению и обдуманному практическому применению. Не важно, имеет ли этот навык прямое отношение к вашей деятельности. Если вы работаете с людьми, вам всегда требуется получить от кого-либо заданный результат.
Так что нам удалось узнать об убеждении? Что может дать нам современная наука? Чему нам надо научиться, чтобы убеждать других людей без лишнего труда?

За последние 10–15 лет нам удалось узнать многое о том, как человеческий мозг «переваривает» информацию. Технологии воспроизведения мыслительного процесса позволяют визуализировать деятельность мозга во время приема и обработки информации и принятия решений.

Важно понимать, что наш мозг и компьютер — разные системы. В своих работах нейробиолог Ричард Рестак (Richard Restak) описывает это так:

• «Мы — не думающие машины, мы — чувствующие машины, которые могут думать» (The Secret Life of the Brain).
• «Ваш мозг — не логический вычислитель. Как выяснилось, эмоции и чувства по поводу чего-то или кого-то появляются раньше, чем вы предпринимаете сколь-нибудь осознанную попытку оценить эту вещь или человека» (Mozart’s Brain and the Fighter Pilot).

Сначала чувства, затем — логика

Для убеждения себе подобных большинство людей использует самые веские аргументы, наиболее точные данные, логические построения и рациональные модели. Лидеры делвого мира все еще верят, что с их помощью можно добиться принятия нужных решений и выполнения требуемых действий. В их глазах все без исключения практически целиком и полностью полагаются на логику и причинно-следственные связи. А эмоции — бич рациональности, особенно в деловых вопросах.

Но наука неумолима: согласно исследованиям, логическое мышление включается только после эмоций. Они не только определяют решения и действия; без эмоций мы, люди, вообще не способны ни решать, ни действовать. Эмоциональный фон помогает нам принимать лучшие решения. И на это уходят лишь доли секунды. За это время рациональные центры мозга даже не успевают «вступить в действие».

Этос, логос и пафос

Аристотель определил три главных компонента довода, цель которого — убеждение.

• Этос основан на доверии, знаниях, статус эксперта и авторитете убеждающего.
• Логос — данные и факты, вовлечение логики, когнитивного и рационального мышления.
• Пафос подразумевает обращение к эмоциям — включаются мощные механизмы, имеющие мало общего с размышлениями и познаниями, но, тем не менее, имеющие большое влияние на решения и действия.

Пропорции этоса, логоса и пафоса в убеждающих аргументах не равны. И это неравенство позволяет управлять степенью убедительности.

Согласно исследованиям, на попытки убеждения человек реагирует либо аналитически, либо автоматически. Тот, кто склонен к аналитическому типу реакции, оценивает ситуацию с учетом обстоятельств перед тем, как принять решение. Но на это расходуется масса энергии. В процесс оценки чего-либо мозг употребляет все доступные ему запасы глюкозы и калорий. Но природа человека такова, что сохранение энергии является приоритетной задачей. Поэтому большинство людей не станет прилагать усилия, чтобы сделать реакцию аналитической. Напротив, почти все люди «переходят» в автоматический режим при каждом удобном случае. Причина этому — не врожденная лень, а примитивный инстинкт самосохранения. Мы выбираем легкий путь, чтобы сохранить энергию, которая может понадобиться в случае какой-либо угрозы.

Поэтому действия большинства людей не обоснованы логикой или очевидными причинами. Решения принимаются под руководством эмоций, а логичные основания (или оправдания) мозг предлагает уже пост-фактум.

Триггеры

Все это не значит, что логически обоснованные доводы можно не использовать вовсе. Однако акцент стоит сместить с причин на эмоции. Когда вы понимаете, что собеседник хочет принять автоматическое, быстрое решение, вы можете «подтолкнуть» его, облегчить ему задачу. И увеличить свои шансы на успешное завершение переговоров, соответственно.

Как это сделать? С помощью триггеров — «спусковых крючков» убеждения. Триггер в данном случае — любой стимул принять решение или действовать без размышлений на тему. При активации триггера человек начинает выполнять соответствующий алгоритм — такая «программа» заложена в мозг. Ее цель — снизить нагрузку на мозг, по возможности — вообще исключить необходимость размышлений как деятельности мозга.

По результатам исследований, было выделено 7 триггеров, которые можно использовать для повышения убедительности.

1. Триггер «Дружба»: мы склонны соглашаться с людьми, которые нам нравятся. Лучший способ активировать триггер «Дружба» — показать что вы с ним «одной крови» (разделяете интересы, статус, позиции по вопросам и т.п.).
2. Триггер «Авторитет»: немедленное, автоматическое согласие (без раздумий) получают от нас те, кто в наших глазах имеет авторитет, кому мы доверяем. Действенность этого триггера обоснована предположением, что авторитетный человек, раз уж он что-то предлагает и заявляет, уже все обдумал и взвесил, а сам авторитет не оставляет причин для сомнений в верности всех его выводов.
3. Триггер «Согласованность»: психологически, мы стремимся быть последовательными, принимать решения и действовать согласованно, причем согласованно не только по собственному разумению, но и в рамках нашего типичного микросоциума. Функциональность этого триггера обоснована желанием хорошо выглядеть в глазах окружающих и не быть «белой вороной».
4. Триггер «Взаимность»: один из самых мощных и самых универсальных психологических триггеров. Действие основано на принципе «получаешь столько, сколько отдаешь».
5. Триггер «Контраст»: все познается в сравнении, и таким познанием можно управлять, если предоставить человеку для сравнения заведомо неприемлемый и вариант и его более интересную (в разных смыслах, в зависимости от контекста) альтернативу. Например, вам надо продать автомобиль в рядовой комплектации, но покупатель находит и такое приобретение слишком дорогим. Начните презентацию модельного ряда с топовой комплектации, а потом перейдите к более простым версиям. Так вы создадите контраст.
6. Триггер «Причина»: мозг инстинктивно не хочет напрягаться, поэтому пользуется любым предлогом, чтобы не делать этого. Достаточно дать человеку приемлемую причину, и она будет воспринята его мозгом как тот самый предлог.
7. Триггер «Надежда»: один из мощнейших триггеров, невидимая основа всех остальных. Как только мы получаем сигнал о том, что наши надежды могут оправдаться, мозг откладывает рациональность, обдумывание и логику «на потом», и требует действий. Яркий пример работы этого триггера — азартные игры, лотереи.

Следите за вескостью и непоколебимой логической обоснованностью своих доводов. Возможно, следует не заставлять собеседника думать, а призвать себе на помощь его эмоции, чувства и инстинктивные желания.

Сарафанное радио

Люди верят тому, что «сорока приносит на хвосте». Даже если эта сорока не заслуживает ни доверия, ни уважения. Это магия устного слова: в таких случаях человек хочет не только один раз увидеть, но и хотя бы один раз увидеть. Так что запаситесь отзывами тех, кто уже работает с вами. Если в отрасли есть признанный эксперт, к которому прислушиваются все — приложите максимум усилий к тому, чтобы о вас он говорил только хорошие вещи. Задача — сделать так, чтобы потенциальный заказчик услышал о вас «со стороны».

Мы с тобой одной крови

Чтобы иметь большее влияние на человека, старайтесь быть таким же, как он. Одевайтесь так же, разговаривайте на интересные ему темы. Показывайте, что вы разделяете его позиции и ценности. Если ваш собеседник разговаривает быстро и сразу переходит к делу — не пытайтесь заходить из далека и вести беседу размеренно. Если же, наоборот, ваш собеседник всем своим видом дает понять, что перед разговором о деле необходимо провести некую «церемонию», соблюсти все формальности — не порите горячку, а сделайте так, как того хочет потенциальный клиент. Показав заказчику, что вы с ним «одной крови», вы автоматически перейдете на следующий уровень доверия и взаимоотношений.

Любит — не любит

Перед тем, как оформить заказ, клиент должен получить ответ всего на два вопроса:

1. можете ли вы сделать работу?
2. хочу ли я (клиент) работать с вами?

Понравится клиенту — значит дать ему все основания для положительного ответа на второй вопрос. Более того, личная приязнь (или неприязнь) подспудно влияют и на ответ на первый вопрос.

На самом деле, давно известны черты человека, который нравится подавляющему большинству людей. Такой человек:

скромен;

проявляет свой интерес в других — задает грамотные, своевременные вопросы и внимательно слушает ответы на них;

отрицает невозможность выполнения практически любых задач;

благодарен;

признает мнения других и считается с ними;

умеет сочувствовать другим и никогда не заставляет их ощущать себя глупыми из-за того, что у них есть некоторые проблемы.

Тянуть или толкать?

В основе всех технологий влияния лежат два «действия»: тянуть и толкать.
Когда вы «толкаете» человека, вы высказываете свои предложения и объясняете, почему он должен выслушать вас. Такой способ уместен, если ваш авторитет в вопросе, о котором идет речь, достаточно высок. Также «толкание» неплохо срабатывает, когда надо убедить человека в том, что ваше предложение имеет смысл. Но в большинстве «продажных» ситуаций «толкание» — не лучший выбор. Причина очевидна: «толкать» человека к покупке — «впаривать» ему товар. А этого не любит никто.

«Тянуть» человека означает задавать правильные вопросы и понимать его потребности. «Тянуть» становится синонимом «притягивать». Слушая ответы, вы можете разработать уникальное, эксклюзивное и эффективное решение, идеально подходящее потребностям и задачам клиента. Осознание этого факта рождает некую привязанность, после возникновения которой заказчик уже вряд ли будет смотреть в сторону конкурентов. Кроме того, когда продавец «тянет» клиента, у последнего создается ощущение полного контроля над встречами. Поэтому принять окончательное решение о заказе ему легче — это будет его решение на все 100 процентов.

«Тянуть» клиента или «толкать» его — решение субъективное в каждом конкретном случае. Однако в большинстве ситуаций «тянуть» эффективней, чем «толкать».

Типы разговора

Чтобы отрезать кусок хлеба, мы берем нож, а не ложку. Это — правильный выбор инструмента. Точно так же необходимо в каждой ситуации правильно подбирать тип разговора, ведь разговор — инструмент продавца.
Согласно исследованиям, этих типов не так много. Они основываются на следующем:

1. логика и факты;
2. заявления и утверждения;
3. переговорный процесс и техники;
4. постановка вопросов и выслушивание ответов на них;
5. визуализация будущего результата.

Для каждой ситуации оптимально подходит один из этих типов. Но, согласно тем же исследованиям, продавцы редко меняют свою тактику. Они предпочитают работать с одним и тем же типом разговора, вне зависимости от контекста. Например, очень многие любят оперировать логикой и фактами. Да, с их помощью можно донести до клиента свое предложение в полном объеме. Но — далеко не всегда. Один клиент просто не станет вас слушать — у него голова и так забита цифрами. Другой сочтет вас глупее себя, и тоже пропустит ваши доводы мимо ушей (зачем слушать человека, который говорит фактами, не заглядывая в суть проблемы?). В результате, работа таких продавцов становится похожа на работу поломанных часов: да, они показывают правильное время, но всего-навсего дважды в день. Все остальное время их стрелки отражают погоду.

Правило трех

Здесь все просто и понятно: ваше предложение не должно содержать более трех пунктов. Или трех причин сотрудничать с вами. Будет больше — клиент «не осилит». Особенно если все три пункта/причины озвучиваются устно, в ходе разговора.

Строгость

Будьте достаточно строги к клиенту, особенно если для разработки окончательного варианта предложения вам требуется получить от него какую-либо информацию. Уровень вашей строгости должен быть заметен. Не стоит ставить себя в позицию продавца, для которого эта сделка — самое важное. Вы — профессионал своего дела, ваше время стоит не меньше времени клиента. Вам всегда есть чем заняться, ваш график расписан, и вы ему следуете. Увидев и осознав это, клиент будет относиться лично к вам с большим уважением, а к вашему совместному предприятию — с надлежащей ответственностью.

Умение влиять на людей играет одну из ключевых ролей в продажах. И все же, применять это умение (применять мастерски) на практике умеют далеко не все продавцы. Влияние — не врожденная способность. Это умение можно освоить, что подтверждается многочисленными исследованиями. В этом материале мы рассмотрим некоторые принципы, на которых основывается искусство влияния на других людей.

К сожалению, большая часть исследований покрыта панцирем научного языка. Редкий продавец может пробить эту преграду, чтобы выяснить, как влиять на людей и как применять эту умение в собственной работе. Мы постараемся изложить основополагающие принципы простым языком.

Что такое влияние?

Влияние — это способность задавать ход мысли, действий и даже испытываемых эмоций. Человек, умеющий влиять, заранее знает, какой ответ на его слова/действия ему требуется получить от других. В большинстве случаев, «влияющим» удается добиться такого требуемого результата.

Правила влияния — основные не только для продаж. Во время и после прочтения анализируйте собственное поведение. Скорее всего, некоторым правилам вы уже следуете. Другие же, наоборот, вами игнорируются.

Результат vs. отношения

В идеале, такого противопоставления возникать не должно. На практике же оно имеет место. Когда потенциальный клиент клиенте перспективен (а с другими лучше и не работать вовсе), хороший продавец преследует две цели: продать товар/услугу и сделать отношения долгосрочными (чтобы текущий заказ не был последним). Достичь первой цели проще, чем второй. Продать можно и будучи напористым, и ведя себя мягко и покладисто. Однако для отношений ни тот, ни другой вид поведения вредны: «продавливающие» заказ продавцы не вызывают у клиента желания вернуться по вполне понятным причинам, а «покладистые» не вызывают достаточного уважения, и это тоже негативно сказывается на повторных заказах.

Психологическая составляющая в умении влиять — основная. А способность составить психологический портрет человека на самых ранних стадиях общения является ключевой.

Заранее определяйте допустимые степени «нажима» и «мягкости». Исправить ошибку, допущенную на этом этапе, будет практически невозможно.

Мотивация людей: своя рубашка ближе к телу

Чтобы успешно влиять на людей, надо найти причины, которые побудят их к действию. То есть по главе угла должна стоять не задача продавца, а потребность потенциального покупателя. Что требуется клиенту? Выгода. Всегда. Эта выгода может выражаться в увеличении прибыли, повышении эффективности труда, устранении препятствий. С точки зрения практического применения искусства влияния большого значения это не имеет. Главное здесь — отталкиваться не от собственных задач (они и так понятны клиенту), а от того, что приобретет заказчик, работая с вами. Это правило давно известно успешным продавцам. Простой способ выразить заинтересованность именно в делах клиента — говорить «вы» в два раза чаще, чем «мы».

Эмоции vs. логика

Все-таки, поступками людей руководят эмоции. Даже таких, которые которые имеют абсолютно аналитический склад ума. Есть всего две цели, которые преследует любой человек: получить удовольствие и избежать боли. Стремление достичь этих целей «вшито» в нас на уровне рефлексов. Успех продавца в большой степени определяется его способностью убедить заказчика в том, что он приобретения не будет «боли», но будет «удовольствие». «Удовольствие» от купленного продукта/услуги/товара может выражаться в:

• успехе — увеличении прибыли, оборотных показателей и т.п.;
• увеличении количества свободного времени;
• отсутствии проблем и суеты;
• создании положительного имиджа (в глазах коллег, начальства, друзей и знакомых);
• отсутствии риска.

«Боль» же может выражаться в:

• неудаче — снижении прибыли, оборотных показателей и т.п.;
• раздражении, расстройстве и борьбе;
• создании негативного имиджа (в глазах коллег, начальства, друзей и знакомых);
• присутствии риска.

Здесь, опять же, надо учитывать личные данные человека. Кто-то боится даже малейших затруднений, а для кого-то борьба — удовольствие.

Эксклюзивность и труднодоступность

Если вы можете создать вокруг своего предложения атмосферу эксклюзивности и труднодоступности и дефицита, оно станет привлекательнее в глазах клиентов. Позиционируйте свой бизнес таким образом, чтобы у клиента создалось впечатление о вашей постоянной занятости и ограниченном числе заказчиков, с которыми вы хотите работать. Другими словами, создайте иллюзию «закрытого клуба». Люди всегда стремятся получить то, что труднодоступно или недоступно в принципе. Дистанцируйтесь от конкурентов, выделяйте себя из общей массы.

Решение не терпит отлагательств

Скажем, вы указали клиенту на его проблемы, он осознал их и признал. Но с решением о приобретении ваших продуктов/товаров/услуг не торопится. Как его подтолкнуть?

• Вы можете напомнить клиенту об ограниченности собственного времени — например, льготные условия приобретения действуют определенный срок, по истечении которого клиенту придется выложить больше средств в рамках сотрудничества с вами.
• Вы можете просто напомнить клиенту, как (в цифровом выражении) каждый день отсрочки решения влияет на его работу — например, отсутствие в его ассортименте вашего товара, который вы «подкрепили» рекламой, означает потерю возможной прибыли.
• Вы можете указать на действия конкурентов клиента, которые не были столь нерасторопны и уже пожинают плоды сотрудничества с вами или вашим конкурентом.

Суть здесь в том, чтобы создать в ситуации напряжение, требующее разрядки. Не перестарайтесь — разрядка может стать отрицательной для вас, если клиент вообще откажется.